「田忌競馬」における経営の道

について企業組織の構築について企業経営戦略、外力を借りて帆を上げることが上手で、自分を知って相手を知って長短を避け、思想を解放して革新して生計を求め、企業の経営思想について、投入して矛盾を生み出し、「網を織る」「漁る」矛盾、集権分権矛盾、「急場」「大場」矛盾。

　　田忌斉王とばんえい競馬、1勝1馬ごとに千金を得ることを約束し、それぞれ馬力の強弱、強、中、弱の先着順で対決し、毎回の試合で、田忌の3頭の馬は少し劣っていたので、金は無数に負けた。異日にまた試合をして、田忌は常策を変えて、弱、強、中の出場順で斉王の強、中、弱の3馬に分けて、ついに1敗2勝で千金を勝ち取った。物語は戦国時代に発生し、2千年以上経っても、今の人のために楽しまれている。シンプルに見える趣味には、豊富な哲理が含まれている。試験は観光企業の実践と結びつけて、1、2を分析して、同道の評価に供する。

　企業組織の構築について

同じ3頭の馬なので、連敗から勝ちに転じ、指揮者の組織知恵が鍵を握った。これまでの失敗は、個体の能力だけを運用し、全体の役割を果たさなかったことに起因している。3頭の馬を全体、組織と見なし、合理的な分業をした後、組織の威力が現れた。各馬の能力は相変わらずだが、効果的な組み合わせはそれらの能力を高め、結果的に弱勝強になった。

異なる武器装備は、軍隊の異なる戦闘力を形成する。同等に装備された軍隊、隊列の組織形式とその作戦思想の違いは、また戦闘力の高低差を形成した。田忌の馬力が相手とかけ離れていれば、いくら上手な組み合わせでも勝つことはできないが、良い組み合わせが欠けていて、単一馬の能力は効果的に拡大できない。田忌の勝利は、個人の能力が相対的に劣勢にある場合、組織の役割の最大化を求めることは、企業が競争優位を図るための良策であることを教えてくれた。

集団能力の構築を軽視し、少数の「有能な人」に頼りすぎて、どのように組織し、集団の役割を果たすかが分からないのは、私たちの観光企業に存在する普遍的な現象です。長年設立された多くの企業は、企業に適した運営メカニズム、管理方法を形成することができなかった。制度が不足し、分業があいまいで、各ユニット間に有機的な連絡協力が不足し、仕事は標準と規範が不足し、会社と呼ばれ、実際には工房と変わらない。登録を経て、兵を募集して馬を買った後、同じようにいくつかの部門を設立して、企業の組織の仕事はすぐに完成して、企業の最も重要な魂の工事——企業の運営メカニズムの建設に対して、どこにいるか分からないか、顧みる暇がない企業もある。凝集剤が欠けた砂の山は、砥石のように不利益がないのは難しい。

そこから始まったのは、私たちのマネージャーの役割の位置づけについての思考です。リーダーとして、企業の管理者として、自分の「三軍を統べる」という根本的な職責を忘れてしまった。最盛期には、興味満々に先頭に立って、疲れないように楽しんでいます。閑散期に入ると、茫然として戸惑い、飲み会を楽しんだり、依然として勤勉に励んだりして、南下して外連を北上したりするのは、企業の管理問題を気にする気がないからだ。チームの中に現れた思想の消極的、非効率などの問題は、常に部下のせいにしているが、それが自分の役の失位の結果だとは知らなかった。

管理意識とその相応の投入が不足し、競争環境、競争情勢に対する把握が不足し、企業の発展大局に対する展望と計画が不足し、企業は市場の変化に積極的に対応することが難しく、経営活動は「圧力―対応」の渦の中で抜け出すことができない。

私たちのマネージャーたちは、自分の職場に戻る必要があります。企業管理建設をしっかりと行うことこそ、あなたの本務です。

　企業経営戦略について

外力を借りて帆を揚げるのがうまい

田忌が勝った良い「アイデア」は、自分からではなく、「外脳」孫Poinの傑作だ。外力を借りずに、彼は結局この道理を悟ることができるかもしれないが、まだどれだけの失敗を経験しなければならないか分からない。

田忌が置かれた年代を振り返ってみると、天下紛争、強弱並立、弱小国は生存を求め、強大国は覇業を求め、力を借りて連合することを策としている。今の私たちの観光業は、まさに天下紛争の戦国時代のようだ。「小国」は弱体化し、「大国」は強くなりにくく、サービス貿易の扉の穴が開き、また先進国の強力な競争に直面している。その時、大企業はグループ化を発展させ、業界の「空母」を構築し、小企業は次々と連合して自強し、さまざまな形の連合体が絶えず出現し、いずれも「力を借りる」文章だった。しかし、その中には市場の法則に反する強引な寄せ合い、見かけ倒しなど、重視すべき問題も存在している。また、さまざまな形の連合体もあり、同業界間の「横つなぎ」を主とすることが多く、業界を超えて産業チェーンを統合する「縦合わせ」は珍しい。理想的な解決策を見つけるには、私たちがより良い力を借りるのに役立ちます。

資金不足、人材不足、経営管理技能の不足は、観光企業の発展を制約するいくつかの重要な要素であるため、借用文をしっかりと作成するための重点点でもあるべきである。河南省LAN川県旅発委員会は省テレビ局の工作グループが農村に行く機会を利用して、LAN川に深く入り込むように招き、さらに努力することによって、同県のために7ヶ月連続で1100万元の貧困扶助テレビCMを放送することを勝ち取り、力を借りる良い芝居を上演した。

広告宣伝資金が不足しているので、メディアの力を借りることができます。肝心なのは、仕事中のニュースポイントを発掘し、メディアの良いところに投資し、注目を集め、普段からメディアとの良好な関係を作ることに注意しなければなりません。経営管理技能が不足しているので、コンサルティング会社を借りて、専門家や学者を借りて「知恵袋」を作り、自分の製品開発、市場普及、人員育成、制度建設、発展計画などを展開するのを助けることができる。考え方がもっと広くて、柔軟で、触角がもっと遠くて、広くて、今まで発見したことのない、頼りになるチャンスと条件をたくさん発見することができます。

「風に乗って呼べば、声は病気ではなく、聞く者は彰する」。力を借りる文章をしっかりと作るには、まず力を借りる意識と観念を備えなければならず、自分の力を磨く工夫を絶えず勉強しなければならない。そうしないと、どんなに良い機会でも見て見ぬふりをすることになる。{page_break}

　己を知り己を知り己を知り長短を避ける

自分の能力を理解し、相手の常習的な試合戦略を理解し、孫膑は長克短、弱避強の妙策を制定し、そして試合に勝つことができる。

己を知り彼を知り、百戦危うからずという中国の古代軍事思想は、今の人によく知られており、経済活動の諸分野に広く応用されている。しかし、私たちの業界では、この理を深く知っている多くの経営者は、それをうまく実践しておらず、盲人が盲馬に乗るような受動的な発展、盲人が象を触るような単一の経営をしている。エネルギーを費やし、資源を浪費して、私たちを苦境に陥れていく。

「弱い」体質は、私たちがこれ以上気ままに、むやみに突くことを許さない、田忌のように、何度も失敗した後、自分を知って、勝つ道を見つけることができないことを許さない。

私たちは自分を全面的に評価し、不足を見つけ、長所を発見する必要があります。同時に全面的に外部を理解し、競争相手を理解するだけでなく、生存発展に関する全方位的な情報を理解し、政治経済情勢、国家業界政策、社会と自然、市場の流行傾向、顧客の行動習慣などに至るまで、本当の知己知己を実現しなければならない。そのため、内外の諸要素を総合的に考慮し、企業の現状に適した、合理的で秩序ある経営発展戦略を制定する。市場の空きを見つけ、経営の重点を確定し、企業の限られた資源を集中し、良い鋼を刃に使う。

情報活動を強化し、情報情報の収集開発と研究応用を重視し、現代企業の極めて重要な競争手段となっている。私たちの観光関連企業も時間に応じて行動し、急速に変化する競争環境への対応力を高め、非効率的で受動的な対応型の経営状態を全面的に改善するために、情報作業を高度に重視し、効果的に実施しなければならない。

　　思想を解放し革新して生計を立てる

古いルールの束縛から抜け出して、新しい競争戦略を採用して、田忌方は勝つことができて、もし古い競争の考え方に沿って、強い対強い、弱い対弱い地で対抗し続けるならば、それは結局競技場を退出するのではないかと恐れています。

田忌の勝利の道は、ルールが悪く、磊落ではないと叱られるかもしれないが、適者が生きる市場競技場では、変わらず、マンネリ化していると、淘汰のジンクスを招く可能性がある。私たちの業界には、古くて古いにもかかわらず、人々に依存し、黙々と守っている規則や習慣がたくさん存在しています。長い間、業界の中、企業には極めて同化力と排他性のある病的な「文化圏」が形成され、「死水」をかき回したい「なまず」を導入したり、現状に安住した同類になったり、すぐに排除されたりしてきた。

設立が早く、少し規模のある観光企業の中には、先行する利益のために一定の地域影響と市場占有率を持ち、生存圧力が相対的に小さいため、古い観念、古い習慣の繁殖地となっている。その分化した中小観光企業とその再分化により、古い経営思想、経営手段が拡散し続けている。陳陳相因は、硬直化して保守的で、常に「古い経験」を圭と見なし、実践を指導し、新人を育成するために使用し、その中の問題を反省することは少なく、改善することは少ない。業界市場では、コピーを模倣して風になり、製品サービスは千人に一面、珍しい旬の新製品、あるいは新しいペットボトルの陳酒、あるいはあっという間に風に乗って野次馬に殺された。ますます激しくなる価格戦は、各家を苦しめているのに、顧客のせいにするのは、苦い酒が自分で作っているのではないか。

幸いなことに、旅行初心者の多くが勇敢に革新の旗を担いだ。古い経験、古い枠の束縛がなく、彼らは何度も波瀾を巻き起こすことができる。失敗があっても、模倣の脅威に直面しているにもかかわらず、革新の道に執着し、自分のより大きな成功で、業界経営の気風の転換を牽引している。朝日産業も、それによって活気に満ちている。{page_break}

　企業経営思想について

「田忌競馬」には、取捨選択を知ってこそ収穫できるという簡単な道理が含まれている。1頭の馬の失敗をもって、全体的な勝利に変えることができて、取捨選択の妙はここにある。実践の中で、私たちは常に多くの類似した、より複雑な取捨選択の矛盾に直面して、処置が適切でなければ、発展を誤る。

　　投入は矛盾を生む

この矛盾は、広告宣伝、新製品開発、市場育成などの投資と利益を得る矛盾など、経営活動によく見られる。多くの主客観的要素の影響により、投入後の予想収益の多寡、実現時間の長さなどは、把握しにくいことが多い。資金不足、生存圧力は、企業が目先の利益に極度に渇望するため、保守的な戦略をとることが多い。

例えば、多くの中小旅行会社は、自分の広告がすぐに注文を受けることを望んでいるが、たまにそのための「豆腐の塊」は、「顔が生々しい」、「顔が小さい」ために無視され、水没している。加えて、製品に新味がなく、広告に創意がなく、興味と注目を集めることが難しく、歯を食いしばって投げた「血と汗のお金」は、水を流すことで終わることが多く、それ以来さらに「投惜しさ」が増し、非効率な人員販促、チラシ広告に集中している。

市場開発の面では、多くの企業の観念はまだ「顧客探し」の面にとどまっており、どこかの隅に、まだ発見されていない大顧客がいると考えているが、開発、育成に工夫を凝らすことは少ない。夏休みが来ると、学校に殺到し、製品サービスの同質化は、学校が「入札募集」で決定することを余儀なくされたが、価格だけが選択だった。結果は落選者がうきうきしており、落札者はそっぽを向いていた。価格戦では、誰も勝家ではない。もしあなたが学校の運動会、学生の社会活動を後援したことがあれば、数ヶ月前に教師と学生を招待してあなたの「サマーキャンプ」の新製品を味わうことができて、あなたの企業と製品を許すことができて、「入札募集」に遭遇することはありません。

市場育成、製品革新及び顧客マーケティング管理’target=_ blank>関係マーケティングの意識と能力が不足し、「大きなケーキ」を作る投資が不足し、分割の渇望だけが不足し、奪われるのはますます少なくなるだけだ。

旅行会社が一般的に「惜しみ投」しているのに対し、多くの観光地企業が投入している「大口」だ。

政府や「大財東」の支持があるため、開業初期の入場料収入に加えて、彼らは往々にして投入を惜しまず、ともすれば10万、数十万、さらには数百万、各種メディアが全面的に出撃し、立体爆撃する。システムの不足した市場開発計画の指導、市場目標、メディア目標に対する合理的な選択、広告の投入量、投入頻度の盲目的性に欠けて、10元でできるはずのことが、百元以上千元以上の代価を払った。前期の大量資金の盲目的な投入は、後続開発資金の不足を招き、資源の急速な老朽化を招いた。資金爆撃、新鮮な上場による一時的な繁栄は、すぐに不況の冷遇に取って代わられた。

科学的な経営発展観を育成し、現代経営理論と方法技能を真剣に習得することは、ミスを減らし、回り道を少なくし、判断取捨選択の技能を高めるのに役立つ。

　「網を織る」「漁る」矛盾

網を織ることは魚を捕るために、網を織るような企業を作り、利益を得るためでもある。しかし、織は誤捕し、捕は織しにくく、矛盾はそこから生じた。この矛盾を処理する時、私たちは常に簡単さを失い、功を急いで利益に近づくことを失う。

若しくは慌ただしく組み立てられた草台班、若しくは精巧に装備された豪華な師団は、たちまち経営許可を得て、慌ただしく「漁獲」の隊列に参加し、その後現れた多くの企業管理問題により、業績は低迷を続け、経営局面は長い間開けられなかった。

急いで織った網は、もともと丈夫で細密ではなく、不断に漁獲されたことによる緩み、破損は適時に修復できず、穴が大きくなればなるほど破損が激しくなる。苦労をいとわないが、収穫はますます少なくなっている。魚をうらやむ空想はないが、網を結ぶ忍耐もない。

一船一網、何人かの水夫では、もっと良い収穫には足りない。私たちは絶えず「織る」と「補う」必要があり、魚区を知り、魚の増水を知り、魚性を解く必要があり、航行制御の能力、漁獲の技能を学ぶ必要がある。

一部の企業の「織」「補」作業では、2つの問題点が際立っている。1つ目はハードウェアの配備だけを重視し、ソフトウェア建設を無視することです。マイコンが搭載されているが、タイプライターに使用されることが多い。ウェブサイトを建てたが、「死のネット」だった。賢者を募集しているが、その舞台を作るのは苦手だ。制度、仕組み、規範、標準などのソフトウェアの欠如は、私たちの「抜け穴」の所在である。第二に、基礎建設だけを行い、発展建設を軽視する。世界は変わり、環境は変わり、市場は変わり、相手は変わっている。ますます速くなり、複雑になる変化に対応するには、企業の対応能力の構築を重視する必要があります。情報化プロジェクト、プロセスの再構築、組織の再構築、構造の平坦化、学習型組織、知識管理などの経営管理の新しい理念、新しい手段は、すべて現代企業が変化に対応し、不敗に立つ発展の良策である。基礎経営管理能力がまだ十分に不足している観光企業にとっては、静的な基礎建設をしっかりと行うだけでなく、動態的な発展建設にも力を入れなければならない。生命は絶えず、「網を織る」ことは止まらない。私たちの「網を織る」仕事は、任重く道遠しと言える。{page_break}

　集権分権矛盾

企業は規模の拡大に伴い、管理スパンの増大などの問題を解決するために、企業の意思決定効率と歪み速度を高めるために、その経営意思決定権はさらに下放し、市場の第一線に前進する必要があり、組織の「フラット化」改造を行う必要がある。管理能力がまだ低い中小観光企業にとって、権力の下放とその合理的な分配は、企業が分業を明確にし、職責を明確にし、従業員の積極性を引き出し、集団的な役割を十分に発揮するための必要な手段である。

私たちのマネージャーの中には、長年にわたって権力の独占に慣れており、何事も細かいことに慣れている人もいます。より多くの人が「独裁」の弊害を認識して権限委譲を試み始めたが、権限委譲は「心」を放さなかった。顧客資源の安全性、部下が適任かどうか、権力をもって私腹を肥やすかどうか、威信力が低下するかなどの問題に対する懸念は、また彼らを意図せずに部下の意思決定に介入させ、さらに部下の意思決定に介入させ、そのため部下の積極性を挫折させるだけでなく、企業における受動的依存思想の蔓延を招く。

権力を下放するのは、両刃の剣のようなものだ。

分権の尺度、授権の人選がしっかり把握されていれば効果は十分で、逆に混乱を招く可能性がある。しかし、適度に適時に権限を手放すことは、企業の発展に必要であり、これに対して、私たちは冷静で理性的な認識を持っていなければならない。権限委譲初期の負の影響を、経営効率を高め、企業の発展を促進するための合理的なコスト投入と見なすならば、その悪影響は耐えられるはずだ。投入が良い見返りを得るためには、リーダーとして、部下に馬を助け、一路送り、権力を使うように指導する必要がある（ただし、助けに限らず、干渉は禁物、ミスを容認しなければならない）。権限委譲後、企業指導の仕事の重点は、関連する制度建設の強化に力を入れ、制度上から出現する可能性のある部下の意思決定ミスと管理漏れを塞ぐことにある。そうすれば、放すと混乱し、一統に死ぬという気まずいことを避けることができる。

　「急場」「大場」矛盾

これは囲碁の用語で、「急場」は目の前、局所の「死活」であり、「大場」は大局戦略の要点である。「急場」が「大場」であることもあれば、「急場」が「大場」ではないこともある。初めて道に入った者は、目の前の「死活」に最もこだわって、その力を傾けて争う局部的な勝利で、換えてきたのは全局的な受動的あるいは失利である。優れた棋士は、最も「捨て石」に優れ、小さな、局所的な支払いで、全体的な勝利を得ることができる。

競争と生存の重圧に深くはまり、私たちの多くの人は「急場」と「大場」、緊急と重要な関係をよく見分けられず、取捨選択を合理的に把握できない。日に日に消火活動が急がれ、冷静な観察と判断が欠けている。沼に陥った落難者のように、努力すればするほど、深くはまっていく。無駄な足掻きをやめ、冷静に脱出の良策を求めるのが賢明な選択だ。実践の中で、あまり賢明ではない努力の仕事は、喉の渇きを止めるように、発展の好機を逃すだけでなく、私たちを生存発展の道から遠ざけるようにしている。2つの状況は、戒めとしなければならない。

その1、目の前だけを気にして、長期を顧みない。既存の経営資源の過度な開発利用、少数の「有能な人」への過度な依存、新資源、新製品、新業務の開発を軽視、集団能力の構築と市場開発育成を軽視し、企業競争力の萎縮、発展の底力不足を招いた。第二に、利益だけを重視し、効率を無視する。一部の企業では、その生存の柱となるある業務は、長期にわたり企業の主要な利益源であるため、その投資経営効率は極めて悪いにもかかわらず、依然として企業の経営、投資の重点であり、大部分の企業資源を占有している。利益シェアの小さい事業の中には、利益率、発展潜在力が「重点事業」よりはるかに高いにもかかわらず、利益の「軽量化」によって重視されず、人財力の投入が得られないものもある。

適時に理性的に経営の重点を移転することはできず、高投入低産出の「主業」を適時に放棄することはできず、企業の限られた資源を非効率的、甚だしきに至っては生命力を失う経営プロジェクトに大量に投入することはできず、体力が尽きた時には、天井知らずの災害が来るだろう。

弱いため、資源が不足しているため、私たちは自分の経営活動を全面的に見直し、投資構造、経営構造をできるだけ早く、科学的かつ合理的に調整しなければならない。勇敢に過去を否定し、「夕陽」業務を否定し、限られた資源を集中し、生命力のある経営プロジェクトを開発し、新しい、効率的な利益源を育成し、資源の使用効率を高め、発展と強大化を図る。

列挙した現象、陳述した見解は、共通性を基礎として、一概に論じることはできない。客観的な弁証、土地に応じた適切な方法は、各企業人が実践を学ぶ過程で、従うべき基本原則である。